在“黑天鹅”与“灰犀牛”横行肆虐的今天，企业面临的环境不确定性和风险正不断加强。企业进行转型，保持业绩增长，甚至长期生存下去的压力正在不断增长。

　　BCG的研究表明，三分之一的美国公司在过去两年中都经历过严重的业绩问题。即便是如今一些强大的公司，也意识到了即将到来的危机。而三分之一的美国上市企业将在五年内不复存在，而这个数字在50年前只是二十分之一。

　　对领导团队而言，扭转公司局势是检验其业绩的试金石。然而令人遗憾的是，很多都难以达标。其中75%的重大转型都没有达到他们对目标价值或时机的期望，亦或是二者均未达到。

　　成功转型的要素是什么？为了回答这个问题，我们研究了标准普尔全球1200指数，其中包括那些占全球市值70%的公司。在这些公司中，我们发现了一些自2010年起收益、利润率及（或）市值大幅下降（不包括货币波动造成的下降），但之后明显反弹的公司。

　　这些公司既包括奥林巴斯（Olympus）和诺基亚（Nokia）等科技公司，也包括波士顿科学（Boston Scientific）和百时美施贵宝（Bristol-Myers Squibb）等医疗保健公司，同时还有纸品制造商芬欧汇川（UPM）、澳航（Qantas）、汇丰银行（HSBC）等。这11家公司是过去十年来在全球东山再起的案例中Zui成功的代表。

　　基于这11家公司的逆袭之路，结合我们对上百例东山再起公司的研究和经验，我们得出了成功转型的五大关键要素。

　　1. 对公司现状有一个清晰客观的认识。坚强果断的能够洞察先机，制定雄心勃勃的计划来改变公司的发展轨迹，而不是坐以待毙或一味地等待外部转机。事实上，秉持着未雨绸缪的理念，有些甚至可以在公司损益出现问题之前就已经有所预料。

　　2. 重新定义公司的战略重点。需要明确产品、服务、客户细分以及地域市场的关注点（以及应规避的地方）。他们需要采取行动，放弃、收购及（或）投资新的业务或研发，使公司发展与其战略重点保持一致。

　　3. 重组结构，降低成本和复杂性。转型计划需要快速改进运营以降低成本，而这类改进几乎总是引起组织及（或）运营模式的变革。

　　4. 建立正确的文化。在一个不断颠覆的时代，公司转型需要速度、创新以及接受变革的开放文化。

　　5. 投资数字技术。未将数字化视为转变战略关键部分的公司应该重新考虑他们的计划。需要腾出资金投资数字技术，以改善客户体验、提高产品和服务水平、提升内部效率、开发新的业务模式。

　　正如那些东山再起的公司案例所示，这些举措可以显著改善业绩，为股东创造可观的价值（参阅图1）。自2013年以来，这些公司的总体利润率加权平均增长已超过50％。从整体上看，这些公司的表现超过了同期标准普尔1200指数46个百分点。

　　这些公司的逆袭之路，证明了在不增加风险的情况下，坚强果断的领导力和结构化的公司转型计划的价值。让我们看看其中知名的两家企业到底是如何做到的：

汇丰银行：简化组织

　　2008年金融危机后，汇丰银行面临成本上升和监管方面的挑战。从20世纪90年代到2006年，汇丰开展了一系列收购交易，并使其资产负债表增加了五倍。Zui终，汇丰的业务遍布全球88个国家，其中许多机构是拥有自己的处理流程和IT系统的独立实体，导致其运营环境极其复杂且几乎无法形成规模经济。

　　Stuart Gulliver（21岁开始在汇丰银行工作）在2011年接任首席执行官时，立即开始着手转型，通过快速精简和简化措施为变革提供资金。公司裁员20％以上，其业务所在国家的数量也从88个减少到了67个（参阅图2）。尽管业务范围缩小了，汇丰仍占据了全球90%的贸易和资本流动，居全球银行之首。总而言之，到2016年底，这些措施为汇丰节省了47亿美元，预计到2017年转型后期，这个数字将达到60亿美元，而这主要来自对中端和后台职能的精简。运营方面，汇丰提升了资本运营业绩，其风险加权资产也降低了近3,000亿美元。

　　同时，汇丰还重组其组织架构，剔除多余的管理层级，明确应尽的职责。该架构于2011年推行，由拥有一系列全球性支持职能的四大全球业务线组成，每条业务线的主管都直接向Gulliver汇报。这样的架构使其效率得到显著提升。GulliverZui近在《欧洲货币》（Euromoney）中表示：“现在，将企业作为单个的全球垂直业务进行运营，才能使其借助规模经济的优势进行采购谈判。我们过去曾与IT公司、资产管理公司以及供应商都分别签订过无数个合同。”

　　更为重要的是，公司正大力投资发展数字化，2015年至2020年将投资21亿美元。数字化计划包括自动化后台职能，利用移动平台改善客户体验，以及创建智能单元用于发现客户的金融违规行为。汇丰还宣布与谷歌云在分析技术和机器学习能力方面进行合作。同时，该行还设有一个专门的创新部门，帮助其了解金融科技公司和数字竞争对手的发展动向。

　　总体而言，转型的重点在于创造股东价值。汇丰是分红派息方面表现Zui出色的金融服务公司之一，自其转型开始股息分配已增加了42%（参阅图3）。去年，公司还宣布了55亿美元的股东股票回购计划。汇丰即将完成的转型赢得了投资者和分析师的赞誉，在2017年被《欧洲货币》评为世界上的银行。

诺基亚：重组发展

　　诺基亚1865年建于芬兰，Zui初是一家造纸厂，后又进入其他行业和其他国家发展，在其150年的历史中历经了多次转型。直到20世纪80年代移动技术开始兴起时，诺基亚才确定了其手机和网络设备领域的发展方向。诺基亚于2007年凭借其卓越的技术和巨大的规模优势，占据全球市场40%的份额，成为手机领域的佼佼者。然而短短五年后，诺基亚却陷入了严峻的危机：市值下降了96％。公司的烧钱行为使其在2012年上半年的运营损失就超过了20亿美元。

　　为了摆脱困境，诺基亚采取了激进的、赌注型的方式来扭转局势。其第一大战略问题是手机业务的存亡。在手机行业的竞争中，苹果的iOS系统和谷歌的Android系统正在快速扩张市场，而诺基亚的Windows Phone战略似乎很难挽救公司。因此，诺基亚于2013年9月以72亿美元将手机业务出售给微软，宣告其剥离业务大幕拉开。

　　剥离手机业务后，诺基亚形成三个完全不同的业务组合：网络基础设施、地图服务和技术与专利许可业务。这也促成了公司下一个重大的战略决策：诺基亚应该发展为一家投资组合公司，还是应该专注于业务活动？

　　网络基础设施是诺基亚Zui大的业务。但从2007年起，诺基亚一直作为与西门子对半持股的合资企业运营该业务，并计划准备成立完全独立的分公司及首次公开募股，减少在这一领域的投入。

　　但在2013年嗅到机遇后，诺基亚决定收购西门子的股份，完全控制该业务。为什么呢？原因在于其合资协议即将到期，而其中一方则需要掌握该业务百分之百的所有权，并承担与之相关的所有风险和回报。事实证明诺基亚的做法是成功的——在接下来的两年中，诺基亚使网络部门变成公司的新核心，并创造了数十亿美元的股东价值。

　　在2015年诺基亚宣布收购阿尔卡特-朗讯的计划后，其关于网络基础设施业务的宏伟计划才浮出水面。这一撼动行业格局的166亿美元的收购，使诺基亚从一个移动网络供应商，发展成为全方位服务的网络基础设施供应商（包括IP路由和光纤网络等服务），并使其在北美的地位更为稳固。同年，诺基亚将地图业务以30亿美元出售给一众德国汽车公司（包括奥迪、宝马和戴姆勒），进一步加强对网络基础设施业务的关注。

　　尽管重新定位为成熟的网络基础设施供应商，诺基亚仍决定保留其专利与技术许可业务，坚持其创新和改造的传统。除了拥有诺基亚大部分的专利之外，该业务部门还专注于虚拟现实和数字健康等领域的创新。虽然这一业务在2016年诺基亚收入中的占比还不到5％，但它创造了22%的营业利润，而且分析师认为其在公司估值中占据的份额甚至更高。

　　为了充分说明诺基亚在此过程中发生的巨大转变，我们可以看看诺基亚的员工队伍：从2017年初转型伊始，诺基亚调整了99％的员工、80%的董事会成员以及所有执行团队成员（一人除外）。2012年5月受命于危难之际的诺基亚董事长Risto Siilasmaa说道：“这是一次彻底卸除发动机、机舱和飞机机翼，再重新组装一架完全不同的飞机的过程。”

　　Rajeev Suri曾长期任职于诺基亚网络部门，于2014年年中接任总裁兼首席执行官，并负责执行新诺基亚的战略计划。他向分析师描述了这一举措：“我们推出了一项新战略，制定了主要产品转型决策，将转型与客户需求保持一致，培养共同文化等等。这些都强调一点，那就是当你知道你应该朝哪个方向前进时，你就能更快更有效地行动，而诺基亚已经做到了。“

　　诺基亚从一个濒临破产的移动设备制造商成功转型为的网络基础设施和科技公司之一。其市值从2012年7月的Zui低点开始到2017年7月已增长了超过500％。诺基亚从鬼门关到在新的核心业务上繁荣发展决不会是其Zui后一次蜕变。然而，这一次的成功也表明了其有能力驾驭大规模危机，进行重新定位，并以更强劲的势头卷土重来。如今，诺基亚再次成为芬兰的骄傲，仍然是芬兰国内Zui有价值的公司。诺基亚在其悠久历史的下一篇章中已占据了有利的地位。

　　尽管中国的企业普遍还比较年轻，没有经历过多轮的增长周期。但在目前的环境下，借鉴吸取这些案例的经验，未雨绸缪，才能在不确定性不断增强的环境正利于不败之地